سونامی تعدیل نیرو یا زلزلهی مدیریتی؟ ریشهیابی اخراجهای گسترده در کسبوکارهای ایرانی
سونامی تعدیل نیرو یا زلزلهی مدیریتی؟ ریشهیابی اخراجهای گسترده در کسبوکارهای ایرانی
در میانههای جنگ ۱۲ روزه بود که تعدیلهای گسترده، کسبوکارها را در شوکی تازه فرو برد. این موج آنقدر شدید بود که در برخی موارد تا ۶۰ درصد نیروی انسانی را دربرگرفت و منجر به تعطیلی همیشگی برخی شرکتها شد.
در این چند هفته، تنها شرکتهای تازهتأسیس و کوچک نبودند که برای بقا دست به تعدیل نیرو زدند؛ بلکه نام شرکتهایی که با سالها فعالیت توانسته بودند به موفقیتهای چشمگیری دست یابند نیز به چشم میخورند که برای خروج از بحران ناچار به تعدیل نیرو شدند.
فرشاد حقپناه، قائممقام مدیرعامل گروه آچاره، در گفتوگو با بیکینگ تعدیل نیرو را پدیدهای اجتنابناپذیر در چرخهی عمر کسبوکارها توصیف میکند، اما هشدار میدهد: «هر تعدیلی طبیعی نیست.»
بهگفتهی او، کاهش ۵ تا ۱۰ درصدی نیروی انسانی ممکن است بخشی از استراتژی اصلاح ساختار باشد؛ اما زمانی که این عدد به ۴۰ تا ۶۰ درصد میرسد، دیگر نمیتوان آن را صرفاً در این چارچوب توجیه کرد.
البته در این میان عواملی مثل مرحلهی رشد کسبوکار، ماهیت صنعت و شرایط بازار هم در میزان تابآوری شرکتها نقش تعیینکنندهای دارند. به همین دلیل، در قضاوت در خصوص شرایط کسبوکارهایی که پس از بحران ۱۲ روزه جنگ دست به تعدیل زدهاند به این که در چه حوزهای فعال بودهاند و چه آسیب و زیانهایی دیدهاند توجه کرد.
در نتیجه وقتی میشنویم شرکتی بیش از ۴۰ درصد تعدیل داشته است، باید ببینیم جنس آن شرکت چیست، در چه مرحلهی از چرخه عمرش است و سابقهاش چقدر است.
– فرشاد حقپناه، قائممقام مدیرعامل گروه آچاره
تعدیل نیرو پدیدهای اجتنابناپذیر است؛ اما هر تعدیلی هم طبیعی نیست
رشد سریع و خوشبینی، لازمهی شروع به کار استارتاپهاست و اغلب آنها با چنین ذهنیتی کار را آغاز میکنند؛ اما بسیاری از این شرکتها، پس از ورود به فاز بلوغ نیز همان رویکرد اولیه را حفظ میکنند.
استارتاپها معمولاً با چابکی زیادی فعالیت میکنند. منابع مالی آنها اغلب تنها پاسخگوی چند ماه است و در مواجهه با شوکهای اقتصادی یا سیاسی، تابآوری بالایی ندارند. با این حال، شرکتهایی که بیش از ۸ یا ۱۰ سال فعالیت داشته و ارزشگذاریهای قابلتوجهی دارند، نباید با وقوع یک بحران، دست به تعدیل ۶۰ درصدی نیرو بزنند. اگر یک شرکت بالغ که به تعادل رسیده ۴۰ درصد نیروهایش را تعدیل میکند، این خیلی نشانهی بدی است. اما اگر یک استارتاپ کوچک با ۳۰-۴۰ نفر نیرو چنین تعدیلی داشته باشد، شاید به آن شدت نگرانکننده نباشد.
به گفتهی حقپناه وقتی شرکتی در اکوسیستم استارتاپی فعال است و میداند که با سرمایه فعلی فقط ۹ یا ۱۲ ماه میتواند ادامه دهد و جذب سرمایهی جدید هم ۶ تا ۹ ماه زمان میبرد، بهمحض این که احساس کند درآمدش ممکن است کم شود مجبور است که تصمیمهای سخت بگیرد.
او ادامه میدهد: «اگر به این فضا، عدم قطعیت را هم اضافه کنیم — مثلاً شرکت نداند این بحران ۱۰ روز طول میکشد یا یک ماه یا حتی یک سال — شاید طبیعی باشد که مدیرانش تصمیمهای سخت بگیرند.»
شرکتهایی که دیگر در مرحلهی رشد نمایی نیستند، ولی همچنان همان سبک قبلی را در جذب نیرو و مدیریت حفظ کردهاند، در بحرانها تابآوری پایینتری خواهند داشت. این موضوع به DNA شرکتها بازمیگردد. شرکتها معمولاً شبیه بنیانگذارانشان میشوند. اگر مدیرعامل از ابتدا سبک مدیریتی خاصی داشته، اغلب همان سبک را ادامه میدهد. حتی اگر این سبک تا کنون موفق بوده، ممکن است بهروزرسانی سبک مدیریت برای ادامه مسیر لازم باشد.
– فرشاد حقپناه، قائممقام مدیرعامل گروه آچاره
او تأکید میکند: «مدیران ارشد شرکتها اغلب هم دانش مدیریت دارند، هم شناخت کافی از کسبوکارشان. حتی تا حدودی با مسائل اقتصادی آشنا هستند؛ اما تحلیل مسائل سیاسی برایشان بسیار دشوارتر است، چون نه تحلیلگر سیاسیاند و نه ابزار کافی برای پیشبینی در اختیار دارند.»
کسبوکارها به الگوی بومیشده از تابآوری نیاز دارند
حقپناه معتقد است که کسبوکارهای ایرانی برای دوام و بقا در شرایط پرریسک اقتصادی، سیاسی و فناورانه، نیاز به الگویی بومیشده از تابآوری دارند؛ الگویی که نهتنها مبتنی بر دانش کلاسیک مدیریت، بلکه برگرفته از تجربیات زیستهی مدیران ایرانی و فضای استارتاپی کشور باشد. به باور او، تابآوری واقعی زمانی معنا پیدا میکند که سازمانها بتوانند در دل بحرانها، بدون از دست دادن هویت و هدف خود، سازگار و انعطافپذیر باقی بمانند و حتی رشد کنند.
